從2008年的《勞動合同法》頒布實施，“勞務派遣”作為法定非標準勞動關系，為規(guī)范企事業(yè)單位的靈活用工機制起到了積極的推動作用，派遣制用工數(shù)量也有逐年增加的趨勢。雖然，對勞務派遣“三性”崗位、“用工比例”、“同工同酬”等核心問題上，政府和社會相關部門一直在進行研討，但當2014年3月1日《勞務派遣暫行規(guī)定》（以下簡稱“暫行規(guī)定”）正式頒布后，派遣制用工企業(yè)，包括雖然尚未列入暫行規(guī)定適用范圍的事業(yè)單位，都不得不面對一個棘手的問題“比例”限制,并由此在“2年過渡期如何調(diào)整”、“派遣用工方式如何轉(zhuǎn)變成外包方式”等方面引發(fā)了各種研討和觀點。派遣的價值來自“服務”，外包的價值來自經(jīng)營。

一、價值主張不同
    眾所周知派遣公司收取服務費的方式均是按派遣員工人數(shù)，每月每人的固定服務費模式，派遣公司雖然是派遣員工的用人方，但是派遣公司并不是派遣員工在工作生產(chǎn)中創(chuàng)造出的價值受益者，市場上目前每人每月100-200元不等的服務費的價值產(chǎn)生于：派遣公司在勞動合同關系維護和矛盾調(diào)節(jié)、日常社保繳納和支取、工資發(fā)放等事務性手續(xù)的辦理而產(chǎn)生的人工和辦公費用，勞務派遣公司的盈利能力來自作為第三方機構在勞動關系協(xié)調(diào)處理方面的專業(yè)能力以及在上述工作集約管理的規(guī)模優(yōu)勢。
    但是當派遣轉(zhuǎn)為外包，原來的派遣公司轉(zhuǎn)身為“承包”公司時，承包公司的價值則體現(xiàn)在通過承包“經(jīng)營”某一個環(huán)節(jié)或某類工作，依靠專業(yè)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，提高員工的生產(chǎn)效率來實現(xiàn)。顯然此時從事外包工作的員工，其勞動付出所產(chǎn)生的價值直接為承包單位擁有；而對于發(fā)包單位來說，原來的“用工單位”身份不復存在，才能確保與承包單位的合作可以實現(xiàn)。此時支付給承包企業(yè)的不再是“手續(xù)辦理”的服務費，而是將部分工作、流程外包的同時，實際也是該部分生產(chǎn)“利潤”的讓渡。
派遣的核心競爭力是以人力資源專業(yè)知識與經(jīng)驗為核心的資源配置與服務能力，外包的是以專業(yè)、業(yè)務流程為核心的生產(chǎn)運營與服務能力。
二、核心競爭力不同
    派遣公司需要人力資源和勞動法律等相關專業(yè)能力，并對人力資源進行規(guī)�；�配置與管理。但是對于從事外包業(yè)務的公司來說，更需要在某業(yè)務流程環(huán)節(jié)或某專業(yè)的生產(chǎn)運營經(jīng)驗和能力。
派遣公司是從“成本中心”出發(fā)的經(jīng)營思路，承包企業(yè)是從“利潤中心”出發(fā)的思維模式。
三、經(jīng)營思路不同
    派遣員工并未給派遣公司直接創(chuàng)造價值，派遣公司的盈利都是通過提供人力資源以及勞動關系管理等規(guī)范性的事務工作實現(xiàn)的，因此無論是與用工企業(yè)之間的溝通還是與派遣員工之間的溝通，更多是圍繞如何“規(guī)范”流程，規(guī)范操作等降低各類勞動關系過程可能產(chǎn)生的風險進行思考的。因此當派遣公司的負責人在與客戶談“外包”模式轉(zhuǎn)換時，最難克服的慣性思維是，“風險”意識擴大化，即非常容易把小概率事件當成“大概率”必然發(fā)生的風險進行運營成本測算，從而導致雙方談判的破裂。因此，需要以企業(yè)經(jīng)營的角度從投入/產(chǎn)出的時間、比例、周期、資金、設備、場所、人員等各方面因素，系統(tǒng)設計盈利目標和執(zhí)行機制。
    而對于原來的用工單位，在轉(zhuǎn)換成為發(fā)包企業(yè)時，是通過降低管理幅度和難度，以實現(xiàn)自身核心業(yè)務的價值提升，此時需要克服的慣性思維是：單純的成本控制思維模式；由于外包對于發(fā)包企業(yè)來說實際是專業(yè)的“采購”，在專業(yè)采購中不僅要考慮成本，更重要的是承包企業(yè)的專業(yè)成熟度能否確保外包部分的生產(chǎn)運營結(jié)果以及標準要求能否實現(xiàn)，因此，只有通過讓渡一部分利潤給外包企業(yè)，才能實現(xiàn)對承包企業(yè)的“激勵”，以滿足發(fā)包企業(yè)對生產(chǎn)結(jié)果的要求。
勞務派遣合作雙方的界面在雇主責任的認定與承擔上，雙方共同承擔雇主責任；而發(fā)包方與承包方的合作界面是對勞動成果及服務標準達成的認定上，通過“外包”將勞動關系轉(zhuǎn)化為“經(jīng)濟關系”。
四、合作界面不同
    派遣制用工不是標準勞動關系，勞務派遣公司是派遣員工的用人單位，而要派公司是派遣員工的用工單位，雙方共同承擔雇主責任；但是作為一家從事外包業(yè)務的承包企業(yè)來說，發(fā)包與承包公司之間只有經(jīng)濟合作關系，從事外包業(yè)務的公司員工與公司之間是標準勞動合同關系，這部分員工的雇主責任完全是由從事外包業(yè)務的公司承擔。勞動關系決定了誰來全部承擔“雇主責任”，承包企業(yè)不僅僅需要考慮“勞動關系”風險的防范問題，更重要的是需要思考如何構建吸引、挽留和培養(yǎng)員工的人力資源管理機制問題。
    而當派遣模式轉(zhuǎn)化成外包方式時，原來的用工單位雖然不再承擔員工的雇主責任，但是由于可能生產(chǎn)場地、設備、人員其實并未發(fā)生客觀的變化，變化的僅僅是“身份”和“角色”，因此，如何在轉(zhuǎn)換過程中既能剝離與原“派遣員工”之間的“指揮管理關系”，又能保證外包的生產(chǎn)目標實現(xiàn)，將成為發(fā)包企業(yè)必須要面對的問題。
    上述觀念的轉(zhuǎn)變一方面需要從“派遣”和“外包”的理論概念方面加強理解和共識，同時需要一定具體的措施，以促進觀念和模式的順利轉(zhuǎn)變。經(jīng)過東方慧博公司與專家的反復溝通研討，結(jié)合自身在“派遣”向“外包”模式轉(zhuǎn)換的成功實踐，我們認為派遣企業(yè)（承包單位）和受派遣企業(yè)（發(fā)包單位）應該在模式轉(zhuǎn)換過程中著重注意以下兩方面的配合工作：
    （一）組建由雙方生產(chǎn)運營、財務負責人共同參與的工作小組，共同參與探討“外包”業(yè)務的范圍、承包方式、財務指標等信息。從本文上半部分可以看出，派遣模式向外包模式轉(zhuǎn)換過程中，單純依靠雙方人力資源部進行商議研究是無法實現(xiàn)的，需要雙方經(jīng)營層面、財務層面的共識方能實現(xiàn)。
    （二）雙方共同就“派遣”制用工目前的現(xiàn)狀以及未來發(fā)包企業(yè)需要的“靈活用工”或“輔助用工”需求進行盤點，并根據(jù)相關法律法規(guī)以及行業(yè)特點，制定具體的、分階段的實施方案。由于在轉(zhuǎn)換過程中，發(fā)包方勢必關注的是生產(chǎn)運營指標的完成，而承包方關注的是成本和盈利空間，因此，雙方不僅需要就外包業(yè)務或崗位進行探討，還需要在運營管理的過渡方式上進行溝通，既要保證合法合規(guī)性，又要保證雙方以及員工的合法利益不受損失。同時，還需要盡快完成過渡期，構建真正意義上的外包戰(zhàn)略合作關系。